Good to Great

Efter två hektiska pluggveckor har jag nu äntligen möjligheten att åter igen göra en sammanfattning av centrala tankar och budskap i en bok. Denna gång har jag läst Jim Collins ‘Good To Great’ som är resultatet av en omfattande studie Jim Collins och hans kollegor genomförde i syfte att kartlägga vad det är som gör att vissa företag går från ett mediokert till ett väldigt framgångsrikt stadium.

‘Good To Great‘ baseras på jämförelsestudier mellan en mängd mer och mindre kända företag (Abbott vs. Upjohn, Gilette vs. Warner-Lambert, Walgreens vs. Eckerd etc.). Utifrån dessa jämförelsestudier har Jim Collins och hans kollegor identifierat en mängd principer och områden som utmärker företag som lämnat det mediokra stadiumet bakom sig och blivit framgångsrika:

• Nivå 5-ledarskap
• Först vem… sen vad
• Inse sanningens allvar (men tappa aldrig tron på företaget)
• Igelkottprincipen
• En organisationskultur präglad av disciplin
• Teknologiacceleratorer
• Svänghjulet och domedagssnurran

Nivå 5-ledarskap

Med nivå 5-ledarskap avser Jim Collins och hans kollegor ett ledarskap som präglas av en mix av en personlig ödmjukhet och en professionell vilja. Nivå 5-ledare drivs först och främst av målet att bygga och utveckla framgångsrika företag som kommer att leva vidare i generationer och dessa ledare är bekväma med idéen att de flesta människor inte kommer att kunna spåra grunden till framgångarna tillbaka till deras arbete.

Som motsats till denna typ av ledarskap fann Jim och hans kollegor att ledare i de mediokra jämförelseföretagen snarare fokuserade mer på sitt eget rykte och sina egna framgångar framför företagets framtida framgångar.

Först vem… sen vad

Huvudpoängen med resonemanget ”först vem… sen vad” är att fokusera på att attrahera rätt människor och att göra sig av med fel människor före man funderar på vart man skall leda företaget. I de framgångsrika företagen i studien följde man detta förfarande medan man i de mindre lyckade företagen fokuserade på att ta reda på vart man skulle styra företaget och därefter hitta människor som matchade denna nya strategi.

Rätt människor kommer att göra de rätta sakerna och leverera de bästa resultaten medan fel människor kommer att hindra de rätta människornas arbete och framgångar. Detta fenomen har även Tore skrivit kort om i sitt blogginlägg ‘Genväg för att få anställda som trivs’.

People are not your most important asset. The right people are.
— Jim Collins, Good To Great

I studien kom Jim Collins och hans kollegor även underfund med att de framgångsrika företagen la större vikt vid personliga egenskaper framför utbildning, kunskaper eller erfarenheter när man anställde nya människor. Varför? Kunskaper kan läras ut medan karaktärsdrag, personliga egenskaper, intelligens, arbetsmoral och passion är faktorer som är en del av en människas identitet.

Inse sanningens allvar (men tappa aldrig tron på företaget)

De framgångsrika företagen i studien insåg sanningens allvar och kom underfund med att det fanns problemområden att arbeta med. Samtidigt lät man dock inte dessa problemområden styra in företaget på en pessimistisk väg utan man var klar över att företaget hade stora möjligheter att utvecklas till det bättre.

För att kunna inse sanningens allvar kom Jim och hans kollegor underfund med att de framgångsrika företagen i studien hade utformat alla eller många av mekanismerna nedan:

• Led med frågor, inte svar – Det är svårt att veta exakt vart man skall börja och för att nå de bästa insikterna behövs det att frågor ställs.
• Skapa dialog och debatt, inte tvång – Låt diskussioner och debatt styra företagets väg och låt inte några utvalda individer tvinga andra att följa deras idéer.
• Undersök, men ge inte någon skulden – undersök företagets problemområden och gå på djupet, men ge inte någon avdelning eller någon personligen skulden för ett specifikt problem.
• Bygg en alarmmekanism – information som inte får förbises skall snabbt och enkelt kunna spridas genom organisationen.

Igelkottprincipen

Igelkottprincipen baseras på en antik grekisk historia vars sensmoral är att en räv kan många ting men att en igelkott enbart kan en sak som den gör riktigt bra. Räven formulerar och testar taktik efter taktik men i slutändan hjälper inga sluga taktiker när igelkotten gör det den är bra på – nämligen att rulla ihop sig och skydda sig med sina taggar.

Jim Collins och hans kollegor fann att de framgångsrika företagen följde igelkottens exempel: man fokuserade på en sak och denna sak gjorde man riktigt bra. Utifrån denna upptäckt formulerade de en modell som består av tre områden och som benämns ‘Three Circles of the Hedgehog Concept’ (igelkottprincipens tre cirklar).

Igelkottprincipens tre cirklar

Jim Collins fann att de mest framgångsrika företagen i studien hade lyckats med att kombinera passion och drivkraft, potential till att bli marknadsledande och en genomtänkt strategi för att nå kontinuerlig tillväxt (det svarta området i modellen).

1. Vad du är djupt passionerad av – De framgångsrika företagen fokuserade på aktiviteter som de var passionerade av. Idén är inte att stimulera passion utan snarare att identifiera det du är passionerad av.
2. Vad du kan bli bäst i världen på (och lika viktigt, vad du inte kan bli bäst i världen på) – Bara för att du besitter en viss spetskompetens betyder inte detta att du kan bli bäst i världen på ditt område. Likaså kan du kanske vara bäst på något som du för tillfället inte arbetar med.
3. Vad som driver din ekonomiska motor – Alla framgångsrika företag i studien hade örnkoll på hur man på mest effektiva sätt genererade starka kassaflöden och kontinuerlig lönsamhet.

En organisationskultur präglad av disciplin

Jim Collins och hans kollegor fan även att de mest framgångsrika företagen i studien hade utvecklat en organisationskultur präglad av disciplin. Utifrån denna upptäckt formulerade man sedan riktlinjer för hur man bör gå tillväga för att utveckla denna disciplinerade organisationskultur:

1. Bygg kulturen runt idén ‘frihet under ansvar’.
2. Stärk denna kultur genom att aktivt anställa självsdisciplinerade individer som är villiga att pusha sig själva ett steg längre för att kunna genomföra sina åtaganden.
3. Blanda inte ihop en kultur präglad av disciplin med en tyrannisk disciplinär.
4. Följ igelkottprincipen stenhårt och gör denna till en del av organisationskulturen.

Teknologiacceleratorer

En annan viktig upptäckt i jämförelsestudien var att de framgångsrika företagen tenderade att se teknik som en accelerator medan många mediokra företag såg teknik som den slutgiltiga lösningen. De framgångsrika företagen undvek aktivt de senaste trenderna och satsade enbart på välbeprövad teknik. Vidare fokuserade de framgångsrika företagen enbart på teknologi som matchade företagets strategiska inriktning.

How a company reacts to technological change is a good indicator of its inner drive for greatness versus mediocrity. Great companies respond with thoughtfulness and creativity, driven by a compulsion to turn unrealized potential into results; mediocre companies react and lurch about, motivated by fear of being left behind.
— Jim Collins, Good To Great

Svänghjulet och domedagssnurran

Ett annat viktigt fenomen Jim Collins och hans kollegor upptäckte i studien var att det inte fanns något ‘mirakeltillfälle’ då mediokra företag förvandlades till framgångsrika företag. Vägen från medelmåttighet till framgång var istället lång och snårig. Jim liknade denna väg med ett svänghjul där man varje dag snurrade på svänghjulet (man gjorde aktivt små förändringsåtgärder). Efter år av aktivt snurrande började så småningom hjulet snurra av sig självt, och det snurrade snabbare och snabbare. Detta kan liknas vid att de små åtgärderna gav resultat och att de positiva resultaten ledde till ett ännu mer motiverat förändringsarbete.

Som motsats till svänghjulet fastnade ofta de medelmåttiga företagen i något som Jim och hans kollegor benämnde ‘domedagssnurran’. Domedagssnurran fungerade som svänghjulet fast i motsatt riktning: dåliga resultat ledde till låg motivation, vilket ledde till sämre resultat vilket ledde till ännu mindre motvation och momentum… och så vidare.